Verandering is inderdaad fundamenteel in het leven. De realiteit van de complexiteit en landloperij in het milieu (externe of interne) is dat organisaties en individuen voortdurend onder druk te veranderen in een of andere vorm. Wijziging zou worden snel of langzaam, waarneembaar en onwaarneembare, kleine of inhoudelijke.
Vecchio (2006) in een toon van de ingediende finaliteit dat alle organisaties (zowel profit of non-profit, militaire of mutinational vennootschappen) geen andere keuze hebben, maar om dat te veranderen bij te houden met de druk uit de omgeving (intern en extern). Het is een dwingende reden van “change or die” (Vecchio, 2006:365).
Druk om verandering kan duidelijk of impliciet. Van managers wordt verwacht om te anticiperen en de directe veranderingsproces zodat organisaties kunnen profiteren. Infact Pantea (nd) van de Universiteit van Aard, Roemenië stelde dat de onderliggende van de Lewins Change Proces model is dat het veranderingsproces uiteindelijk een leerervaring, alsook de opportuniteit om de “huidige opvattingen, gedrag of organisatorische praktijken” te geven zich meebrengt.
De krachten van verandering kan soms intimiderend en wellicht ook prognose van veranderende economische omstandigheden, veranderende voorkeur van de consument, technologische en wetenschappelijke factoren, globalisering en concurrentie, en de laatste maar niet de minste, veranderingen in de juridische landschap.
Reactie op de krachten van verandering kan vragen om strategische verandering of operationele verandering. Strategische verandering is de organisatie breed en heeft te maken met de organisatorische transformatie. Hoewel de strategische verandering heeft een lange termijn focus, operationele wijziging heeft onmiddellijk effect op de werkregeling binnen een deel van de organisatie. Operationele verandering richt zich op elementen als nieuwe systemen, procedures, structuren of technologie. Organisatieverandering kunnen statisch (Lewin’s model) of dynamisch (Contineous Change Process Model).
Change management vergt strategisch denken en plannen, een goede implementatie en belanghebbenden overleg. De gewenste verandering moeten realistisch, haalbaar en realistisch.
Lewin’s visie op het veranderingsproces geeft ons een instrument of model voor de vaststelling van de noodzaak van verandering, de uitvoering en monitoring. (Lewin, 1951). Armstrong (2006) geeft een overvloed aan verandering modellen waaronder die van Bechard (1969), Thurley (1979), Quinn (1980), en Bandura (1986).
Lewins proces model van geplande verandering heeft de volgende onderliggende aanname:
1. Change proces omvat het nieuwe leren, evenals een paradigma verschuiving van de huidige houding, gedrag en organisatorische praktijken.
2. Optreden van verandering is gebaseerd op het existience van de motivatie om te veranderen. Dit is essentieel in het veranderingsproces.
3. Mensen staan centraal bij organisatorische veranderingen. Ongeacht het type van verandering gewenst aan het eind van de dag is het de individuen die het doelwit is van verandering.
4. Deisirability van de doelen van de verandering echter intensieve sluit niet uit dat het bestaan van de weerstand tegen verandering.
5. Als verandering moet effectief zijn, moeten nieuwe gedrag, attitudes en organisatorische praktijken worden versterkt.
De geplande model Lewins van verandering bestaat uit drie stappen beschreven als ontdooien, veranderen en opnieuw invriezen. Op het ontdooien stadium, is er behoefte om bewustzijn te creëren om te veranderen. Het evenwicht dat de bestaande praktijken, het gedrag en de houding ondersteunt moeten worden aangepast.
Het verzamelen van gegevens kan het nodig zijn in deze fase voor verdere analyse, zodat de noodzaak voor verandering kan duidelijk voor iedereen. Op de veranderende stadium het doel is om mensen, structuur, taak en technologie te transformeren, zoals aangegeven in Vecchio (2006: 373). Het opnieuw in te vriezen fase uit te voeren evaluatie van de resultaten worden uitgevoerd met het oog op een noodzakelijke wijzigingen.
Nieuwe antwoorden kunnen worden ontwikkeld op basis van de ontvangen nieuwe informatie. Weerklinken (2006:374) heeft krachten van weerstand tegen geïdentificeerd te veranderen op te nemen: werknemer verlangen naar veiligheid, tevredenheid met de status quo, smalle kracht van verandering, groep inertie, bedreigd expertise, bedreigde de macht, en veranderingen in de toewijzing van middelen.
CHANGE MANAGEMENT BIJ ADESHINA ADELEKE EN BEDRIJF
Adeshina Adeleke en bedrijf bestaat uit een groep van professionals die gespecialiseerd zijn in onroerend goed diensten is het een enkele lijn bedrijf met het hoofdkantoor in Lagos Nigeria. Adeshina Adeleke en bedrijf heeft vestigingen in Abuja en Porthacourt, Nigeria en ontwikkelde competenties in Agency, Valuation en Facility Management.
Het heeft een gediversifieerde en toch een samenhangend personeelsbestand. Het personeelsbestand diversiteit is in termen van geslacht en etnische groeperingen. Het bedrijf heeft vlak en nog niet optimaal gecentraliseerde structuur. Aan de top van de structuur is de Principal Consultant die de Chief Executive Officer.
Ondergeschikt aan het zijn de eenheden / tak hoofden. Het heeft een sterke en strategie bondgenoot cultuur. In termen van strategische groepering, het bedrijf valt binnen het MKB-groep en werken binnen de diensten segment van de vastgoedsector.
Adeshina Adeleke en bedrijf wordt beïnvloed door krachten van verandering, zowel in een systematische en onsystematisch zin. De huidige economische neergang heeft een grote invloed op de Nigeriaanse economie leidt tot gebrek aan liquiditeit in de vastgoedmarkt. Het effect van illiquiditeit is hoog inventaris van vaste activa te koop en te laten binnen de woning Adeshina Adeleke’s bulletin.
De verkoop en verhuur zijn naar beneden en consequent voor een quarter.Sales teams kon niet voldoen aan hun doelstellingen. Het resultaat van de prestatie-variantie-analyse leidde tot een behoefte aan strategische en operationele veranderingen van de kant van het bedrijf. Als een onderneming, werden we overrompeld als het scenario dat we ons vinden in was nooit verwacht.
Management voelde de behoefte om omzet en winstgevendheid te verhogen en ook om de firma te herpositioneren van de noodzakelijke transformatie. Hoewel op het moment, we waren niet geleid noch beperkt door enige model in het beheer van de gewenste verandering, zou het nuttig zijn om geplande verandering Lewin het proces vast te stellen Adeshina Adeleke en bedrijf change management proces te analyseren.
Om kickstart de bevriezing stadium de leiding van de firma creëerde een besef van de noodzaak om te veranderen, eerst onder de leidinggevend personeel en later bij de verkoopteams. Performance resultaten voor drie maanden werden besproken en geanalyseerd op managementniveau vergadering.
Management als een geheel werd gedaan om de nieuwe patroon te begrijpen en gesensibiliseerd worden over de noodzaak van een draai rond. Vervolgens wordt een leidinggevend personeel kreeg de opdracht om de verkoopteams en middelbaar niveau managers te ontmoeten en hen te onderwijzen over hachelijke situatie van het bedrijf en de noodzaak om een gevoel van urgentie voor verandering te ontwikkelen.
Zodra een consensus was gebouwd op de urgentie van de noodzaak van verandering, een management en het personeel commissie werd opgericht om in de diepte kijken naar hachelijke situatie van het bedrijf met het oog op proffering oplossingen. Van de commissie aanbeveling van onder meer de volgende:
? Breder overleg met de achterban om de verandering te verkopen aan de meerderheid van het personeel in het bijzonder de invloedrijke degenen die in staat zijn het bouwen van een coalitie om de wijziging te weerstaan. Het is belangrijk dat dergelijke groepen worden gemaakt om samen te werken in het veranderingsproces.
? Sales teamleden worden gestuurd op de training zich verder te bekwamen in de marketing vooral op de verkoop tijdens economische neergang.
? Abuja filiaalhouder worden vervangen door Porthacourt vestigingsmanager die al golven maken in Porthacourt.
? Een derde van de omzet teamleden worden gemaakt om te werken op basis van commissie om de overhead in het bijzonder te verminderen tijdens de overgangsperiode.
? Dat de netwerken en cold calls moet een essentieel plaats vooruit mediacampagne
? Dat onze media campagne moet worden voortgezet.
? Dat een interventionistische of een change agent moet worden toegestaan om de verandering te leiden.
Rapport van de commissie werd aangenomen en een HR-practitioner werd aangesteld om de verandering te leiden. Het volstaat om te zeggen dat we nog steeds in de veranderende fase van het project. Sales personeel in en uit de opleiding van zowel buiten als in-plant. Overleg is aan de gang corcerning die worden omgezet in commissie op basis van personeel.
Een commissie is op zoek naar onze business proces en waardeketen activiteiten met het oog op het elimineren van niet productieve activiteiten. Bijdragen van de strategische business units worden ook onderzocht, zodat besluiten kunnen worden genomen op hun relevanties.
Optredens van leden van onze strategische groep worden bestudeerd met nieuwsgierigheid. Onze IT-afdeling is op zoek naar de possibiliy van de massale inzet van e-commerce oplossingen voor betere prestaties.
CONCLUSIE
Het bedrijf is nog niet te krijgen in de fase opnieuw invriezen, het is eerder nog in overgangsperioden. De tijd zal uitwijzen of deze maatregelen zijn het gedoe waard is en of er nieuwe kennis zal resulteren.
Ik ben van mening dat de verandering project kans geeft om mijn gegevens van alle aspecten en elementen van de firma verdere analyse en besluitvorming. Het lijkt de verandering project is schuin in de richting van financials is dan het menselijke element dat uiteindelijk de verandering gebeuren.
BIBLIOGRAFIE
1. Armstrong, M., (2006) een handboek van Human Resource Management Practice, 10e Ed, Kogan Page. Londen.
2. Bandura, A, (1986) sociale grenzen van denken en handelen, Prentice-Hall, Eaglewood Cliff, NJ. In Armstrong, M., (2006) een handboek van Human Resource Management Practice, 10e Ed, Kogan Page. Londen.
3. Beckhard, R,. (1969) Organization Development: Strategie en modellen, Addison-Wesley, Reading, MA.
4. Lewin, K (1951) Field Theory in de Sociale Wetenschappen, Harper & Row, New York. In Armstrong, M., (2006) een handboek van Human Resource Management Practice, 10e Ed, Kogan Page. Londen
5. Pantea, MIIVV (nd) “Managing Change in organisaties. Aard University, Arad, Roemenië.
6. Quinn, JB, (1980) “Managing Strategic Change ‘, Sloane Management Review, 11 (4 / 5), pp 3-30. In Armstrong, M., (2006) een handboek van Human Resource Management Practice, 10e Ed, Kogan Page. Londen
7. Thurley, K (1979) Begeleiding: Een herwaardering, Heinemann, Londen. In Armstrong, M., (2006) een handboek van Human Resource Management Practice, 10e Ed, Kogan Page. Londen.
8. Vecchio, R.P (2006). Organizational Behaviour: Core Concepts. 6e Ed, Thomson South-Western
Emmanuel Ibukun Efuntayo – is een voldongen onroerend goed professional, en Principal Consultant van Ibukun Efuntayo & Co, een zeer gerenommeerde firma van Estate Taxateurs gespecialiseerd in het verstrekken van deskundige – gepersonaliseerde – Estate Consultancy, Facility Management, project management, Vastgoed en Taxatie diensten aan klanten.
Met meer dan een decennium van post-kwalificatie ervaring, opgedaan met het werken in het verleden, met bedrijven als NNPC en Eko International Bank (nu EIB International Bank), Emmanuel leidt een efficiënt team van onroerend goed deskundigen die erkend zijn voor het leveren van goede kwaliteit, snelle en hoffelijk dienstverlening aan klanten