Waar zijn we?
Waar zal de “menselijke kant” van Lean hit je? Mike Thelen deelt ervaringen met het bepalen van het systeem de betrokkenheid in deel IX.
Zoals het geval is met een Lean implementatie in een traditionele omgeving, zal cultuur (of meer specifiek cultuurverandering) worden de meest moeilijke obstakel voor succes. Terwijl een bedrijf kan inhuren consultants, werken teams te ontwikkelen, ook en beginnen Lean initiatieven, als het bedrijf alleen maar “praat het gesprek,” het initiatief wordt al snel alleen dat praten,.
De laatste tijd ben ik betrokken (verdiept?) Met het bepalen van het niveau van Lean begrip en evolutie in mijn primaire faciliteit. De fabriek heeft afgelegd in een zeer hobbelige weg, gezien heeft een aantal fantastische prestaties, maar nog steeds geconfronteerd met een grote berg te beklimmen in het streven naar Lean. De productie-gebied heeft bereikt wat het management als succes, en is in gevaar van blokkeren. Andere gebieden van de organisatie zijn nu steeds meer betrokken onze Lean focus begint te verschuiven van productie naar gebieden van het gebouw te ondersteunen.
Aangezien dit focus verschuift, is een constante reflectie kritischer geworden. Het doel is om de productie te houden op de continue verbetering pad terwijl verschuiving die focus. Op dit punt van het Lean implementatieproces, het niveau van de Lean begrip wordt snel duidelijk.
Een succesvolle overgang naar een Lean Enterprise is zeer ongewoon. De laatst gepubliceerde schattingen claim tussen de twee en vijf procent van alle pogingen slagen. Om aangepaste: minimaal 95% van alle pogingen organisatorische Lean implementaties mislukken. Waarom zo veel pogingen mislukken? Het uur van de discussie gegenereerd op een online forum over deze vraag zijn onthutsend. Toch is niemand in staat is geweest om een oorzaak van de storing die alle eens kunnen worden over bieden. Dus oordeel gebaseerd op ervaring is alles dat kan worden voorgelegd.
Als succes wordt geboekt, waarom is het zo moeilijk om vooruit? Succes leidt tot zelfgenoegzaamheid. Waarom is General Motors dreigt te worden gepasseerd door Toyota? Waarom is het zo moeilijk om een perfect seizoen te bereiken in elke sport? Mensen ontspannen. Mensen genieten van een niveau van comfort. Wanneer gedefinieerd succes is bereikt, is de menselijke natuur om de voordelen van wat er is gezaaid plukken. Als gevolg van competitieve geest, is het ook makkelijker om op te jagen dan te worden verjaagd.
Het verminderen van de cyclustijd door de eerste 50% is {algemeen} gemakkelijk. De tweede 50% is moeilijker en elke volgende verbetering wordt exponentieel veeleisender. Wat er gebeurt is mensen leren presenteerde de tools, maar niet leren van de concepten achter de gereedschappen. Zonder het leren van de concepten, ze hebben geen gelegenheid om de theorie te leren achter deze concepten.
Ter verduidelijking, overweeg 5S. De meeste mensen zijn bekend met het instrument van 5S. Die S zijn (Engels versie) sorteren Store (Simplify), Shine, standaardiseren en Sustain. De meeste mensen denken dat het slechts een huishoudelijke tool (velen geloven het is alleen maar een martelwerktuig, ontworpen door de Lean leider of adviseur!). Sommigen beginnen te begrijpen dat het een methode om ervoor te zorgen de gereedschappen zijn als er nodig zijn. Zeer weinig beginnen met betrekking 5S het oplossen van problemen (als er iets is niet waar het zou moeten zijn, waarom?) Nog minder kan rijden 5S terug naar het hart van Lean: respect voor mens en Continuous Improvement.
Lean kan soms worden omschreven als de kortste afstand tussen twee punten. We leren dit in elementaire wiskunde als de “rechte lijn.” Hoe meer afstand voorbij de rechte lijn, hoe meer afval ontstaat in het systeem. Echter, dit is een “tools-based” benadering van Lean. Terwijl het verminderen van afval en maken een bedrijf beter inspelen op de klant, bereikt een succes point ‘. Als het product beweegt langs de rechte lijn, “wij zijn een Lean organisatie!” Echter, Lean heeft begrip en theorie ook.
De volgende fase in deze evolutie van de rechte lijn is het besef dat de lijn komt in 3-D, niet 2-D. Lean is niet beperkt tot de werkvloer. Het is niet beperkt tot de fysieke verwerking. Lean is een doel van voortdurende verbetering door de hele waarde van stroom, van leveranciers tot klanten, zowel intern als extern. Daarom, terwijl de Scheve een afdeling (zoals productie) is het gebruik van de tool, Scheve de waarde-stream zal helpen begrijpen het concept.
Als een organisatie in staat om van de werkvloer om de steun ketens, is het heel moeilijk vol te houden van de Lean-initiatief (denk aan de opeenvolgende verlagingen steeds exponentieel moeilijker?) Management het initiatief beschouwt als een overwinning en iedereen op de “keten” begint te ontspannen. De rit naar vermindert verbeteren wanneer zij worden geconfronteerd met de steeds uitdagende problemen. Plotseling, het is niet zo eenvoudig om beloningen oogsten. Mensen hebben uitgerekt tot het niveau onbewust ontwikkeld als “succes” (vaak de definitie van vooraf vastgestelde als Lean) en doe het niet nodig om verder te streven.
Zo wordt de laatste fase van Lean niet bereikt, de theorie. Denk aan onze rechte lijn. Gisteren hebben we onszelf aangeleerd dat de kortste afstand tussen twee punten is een rechte lijn (tool). Vandaag hebben we geleerd ons aan de lijn te bekijken in drie dimensies, niet slechts twee (concept). De theorie dat drijft Lean is gebaseerd op respect voor mens en Continuous Improvement. Om de theorie te bereiken met onze rechte lijn, moeten we smeden in de morgen. Wat ligt er meer dan 3-D? Voor Science Fiction fans, probeer dit perspectief: hoe kunnen we “vouwen” tijd en ruimte om die ruimtelijke afstand verkorten? Dat is Lean. Continuous Improvement. Geen voldoening. Weersta de verleiding om zich te concentreren op gisteren, in plaats daarvan te kiezen om zich te concentreren op morgen.
Het systeem evolutie hangt af van inzet voor de principes van Lean: Continue Verbetering en respect voor mensen. De binding van de principes om de Human Design Model (Plan, Do, Check, Act – aan alle behoeften van de klant te voldoen) geven focus en richting. Dat de richting is duidelijk omschreven in de “A3″. Met behulp van A3 als een normale functie van business creëert synergie door de hele organisatie.
De echte kracht van Lean bestaat, wanneer iedereen wordt uitgedaagd en niemand laat een “unLean ‘activiteit door te gaan. Het maakt niet uit hoe goed een organisatie is de Lean tools gebruikt, indien de beschikkingen worden toegestaan die in tegenspraak zijn met begrip en theorie Lean, is die organisatie niet echt begrijpen Lean. Dit is wat Jeffrey Liker zinspeelt hiermee op in The Toyota Way, “… Als je niet de CEO en het topmanagement is alleen geïnteresseerd in de korte termijn financiële resultaten …”
Na verloop van tijd, het niveau van begrip door de hele organisatie wordt meteen duidelijk met behulp van deze filosofie. Er is geen Lean bedrijf. Er mag nooit een Lean bedrijf. Lean is het nastreven van de ideale staat – 1-piece flow, kluis, foutloze, geen afval, met onmiddellijke feedback. Er zullen altijd problemen en die problemen moeten continu rijden een bedrijf te verbeteren.
Er is geen magische pil voor Lean initiatieven. De Lean-proces vereist tijd, toewijding en vastberadenheid. Bedrijven die niet kunnen voorstellen op de lange termijn inzet voor Lean, en alleen gebruik maken van de tools voor winst op korte termijn, zal bereiken wat beperkt succes. Echter, zonder de cultuur ondersteuning van deze instrumenten zal het Lean initiatief mislukken, en werd de ‘smaak van de week “dat iedereen wist dat niet zou duren.