“Als er iets in het leven constant is, is het veranderen.”
– Bryce’s Law
INLEIDING
Zoals zo velen van jullie, ben ik vaak een raadsel, waarom er is
zo veel moeite in het Midden-Oosten. We kunnen gemakkelijk de schuld geven
religieus fanatisme, of het nu christelijk, joods of moslim. Misschien wel.
Maar ik ben geneigd te geloven dat het kan vooral worden toegeschreven aan veranderingen
(Of de angst voor het). In dit deel van de wereld, is er grote
argwaan over de culturele verschillen tussen religieuze groepen. Elk
kant vreest als zij vrede en aanvaarden van de andere partijen, zal het
een negatieve invloed op hun cultuur dat is iets wat ze gewoon
zal niet accepteren. In hun gedachten, ieder gelooft volgen ze de
“Ware roeping” en zal de discussie niet tolereren op de
integendeel. Eerlijk gezegd, ik denk niet dat iemand probeert te veranderen
de morele overtuiging van de ander, toch, de angst blijft.
We zien soortgelijke voorbeelden van de angst voor verandering, op een veel kleinere
schaal, in het bedrijfsleven, de vrijwilliger non-profit organisaties hebben we
deelnemen in, en in de samenleving in het algemeen. Verandering is een feit
het leven. Verandering gebeurt elke dag voor onze ogen in de meest
subtiele manieren. Verandering is een constante. En in plaats van verzet tegen verandering,
we moeten leren om het te begrijpen en om te gaan met het te leren. Weigering
om te gaan met verandering is gewoon ontkennen de werkelijkheid. Bijvoorbeeld, ik
zien substantiële veranderingen in de scholen van mijn kinderen bij te wonen, niet
net het verschil tussen mijn generatie en die van hen, maar de
veranderingen in hun eigen scholen in de korte tijd, omdat zij hebben
al naar school gaan. Ik heb ook getuige geweest van substantiële wijzigingen
op de werkplek sinds ik in het in de jaren 1970.
In de systemen ter wereld, moeten IT-afdelingen gemakkelijk te begrijpen
de aard van de verandering voor ze meestal besteden 80% van hun werk
inspanning op het modificeren en het verbeteren van bedrijfssystemen. Als een
terzijde, ik vind het eigenlijk wel grappig dat mensen systemen, die
zou moeten zijn de kooplieden van de verandering, zijn vaak het meest
resistent tegen het zelf.
Het zou leuk zijn om te geloven verandering altijd vooruitgang betekent. Niet
noodzakelijk. Verandering kan ook contraproductief zijn indien een
nieuwe verdrag wordt ingevoerd dat niet de status te verbeteren
quo. Dit is waarschijnlijk de grootste oorzaak van de angst voor verandering;
dat het niet zal ons levensonderhoud te verbeteren, maar in plaats daarvan leiden tot een daling
in onze manier van leven.
Verandering is niet een technisch probleem is zo veel als het is een volk
probleem. Het doorvoeren van veranderingen op onze mechanische apparaten is
niets vergeleken met hoe de mens moet omgaan met de
apparaat.
Wat de oorzaak van verandering?
Er zijn fundamenteel drie redenen voor verandering:
-
Politiek / overheid invloeden – die nieuwe of gewijzigde wetten,
regels en voorschriften moeten worden uitgevoerd ofwel gedicteerd ons of
met een meerderheid van de regel. Dit hangt nauw samen met … -
Culturele invloeden – de maatschappij, mode, religie, gewoonten en taal,
zelfs de fysieke omgeving van invloed op veranderingen. Bijvoorbeeld het gebruik van
onze volkstaal of onze persoonlijke uitstraling geeft subtiele veranderingen
in de houding en moraal. Moeder natuur, met zijn storm van stormen,
van invloed op hoe en waar we wonen. De evolutie van de technologie valt in
deze categorie ook. Denk bijvoorbeeld aan de manier waarop de PC, mobiele telefoons,
videospelers, en het internet hebben beïnvloed ons leven de afgelopen
jaren. We leven nu in een snelle wereld, waar we verwachten dat
alles op aanvraag. -
Concurrerende / economische invloeden – om te slagen in het leven, is het
noodzakelijk om te evolueren en om te winnen te verbeteren. Willen we echt
gewoon ‘te blijven met de Jones’ “of willen we van te voren ze te krijgen?
De economie heeft ook invloed op onze manier van leven en vertegenwoordigt onze
veiligheid deken. Bijvoorbeeld, als we niet het gevoel economisch stabiele,
we zullen veranderen wat we doen in het leven om onze familie en bescherming
onszelf.
Even terzijde, deze drie agenten van verandering grote invloed op onze informatie
eisen. Degenen die dit begrijpen zal dienovereenkomstig aan te passen
en zijn meesters van hun lot. Die dat niet doen, zal achterop raken.
Er zijn drie graden van verandering:
-
Subtiele – die kleine veranderingen die zich dagelijks, die wij aanvaarden
(Ofwel graag of met tegenzin). Subtiele veranderingen kunnen worden als onbelangrijk
als een verandering in onze taal, de vorm van adres, een nieuw kapsel, etc.
We zullen ofwel uit en omarmen dergelijke wijzigingen of zullen we gewoon
tolereren. -
Matig – die belangrijke wijzigingen in de status
quo. Dit omvat zaken zoals upgrades van onze systemen en
procedures, wijzigingen in ons beleid, en materiële wijzigingen
gevolgen voor onze manier van leven. Matige veranderingen zijn ofwel gemandateerd
of vereist enige tact of diplomatie te implementeren. -
Radicaal – staat voor veranderingen verstoring van het status quo. Deze
omvat complete revisie van systemen, de invoering
van geheel nieuwe manieren van zakendoen, en zulke dingen
zoals fusies, diversificaties, sluitingen, en echtscheiding.
Begrijpen, weerstand tegen verandering groeit als we van
subtiel tot radicaal. Subtiele veranderingen zijn die wij begrijpen
en gemakkelijk aan te passen aan, maar oneindige veranderingen draaien onze wereld
upside-down zal niet altijd worden begroet met enthousiasme.
“Leven zonder verandering zou zijn onvoorstelbaar en ondraaglijk.
Tegelijkertijd weinig van ons zou zorg te gaan over het leven in de
midden van de onophoudelijke, chaotische, volledig onvoorspelbaar veranderen. ”
– Hadley Cantril
WAAROM WE RESIST VERANDEREN?
Laten we nu de fundamentele redenen overwegen waarom verzetten we ons tegen
te wijzigen:
-
We zijn gewoontedieren. We verlangen naar stabiliteit in onze
levens, die een comfort zone willen we om in te wonen is
Elke voorgestelde wijziging van deze comfort zone is begroet met
achterdocht. Dit is misschien wel de grootste reden voor
weerstand tegen verandering. -
Angst voor het onbekende. Gaan in een donkere kamer is het moeilijk
zelfs voor de dapperste van de zielen. Als menselijke wezens, hebben we een
natuurlijke neiging om te willen worden in de controle van onze acties
en gedrag. Als zodanig is het onbekend is angstaanjagend en veroorzaakt
ons beweegredenen voor waarom we moeten niet iets doen uitvinden;
erger nog, onwetendheid leidt tot verzinsels van de waarheid
en roddels. -
Menselijke emotie. Mensen zijn grillig, en hebben de neiging om alleen
wat wil ze. We kunnen ervoor kiezen om samen te werken of koppig
weerstaan zonder duidelijke reden. Als zodanig, moeten we erkennen
de mens als een politiek dier, die zullen dit alleen doen die dingen
ze voelen zich in hun beste belang. We houden niet van onze
autoriteit of gebied uitgedaagd, waarbij we zouden kunnen verliezen
controle. Bijgevolg zullen we saboteren elke wijziging komende
onze manier. -
Onwetendheid. We zijn ofwel niet bewust een probleem bestaat of dat
een betere oplossing kan worden gevonden. Veel mensen zijn comfortabel
die actief zijn in een staat van onwetendheid, willen ze niet weten
over problemen of iets invloed zijn op hun omgeving. -
Combinaties van het bovenstaande.
Een persoon de leeftijd heeft ook invloed op weerstand tegen verandering. Als we
ouder we meer in onze wegen en minder kans om te accepteren
veranderen. In tegenstelling tot jongere mensen veel meer aanpassen aan
veranderen. Veel van dit heeft te maken met de vruchtbaarheid van de geest. Onze
meest creatieve en energieke jaren zijn in onze jeugd, waar wij van mening
de hemel is de limiet. Dit is de reden waarom de militaire jonge militairen wil
want zij geloven zichzelf als onverschrokken en wil om zich te bewijzen
aan hun superieuren en familie. Met andere woorden, ze hebben nog niet
leerden ze zijn niet onverwoestbaar. Maar nadat ze zijn
brandde een paar keer, ze beginnen te worden afgemat en om te beginnen
uitdaging de reden voor waarom ze gevraagd worden om bepaalde uit te voeren
taken. Verder, de militaire realiseert jongere geesten kunnen worden gevormd
sneller dan de oudere.
Doorvoeren van veranderingen
Zoals we allemaal weten, het doorvoeren van veranderingen is niet een eenvoudige zaak. Er is veel
hangt af van de perceptie van mensen. Als wij geloven een wijziging in
de moeite waard zijn, zullen wij gemakkelijk accepteren, zo niet, zullen we bitter
verzetten. Als mensen, handelen wij op onze waarnemingen, die niet is
noodzakelijkerwijs synoniem met de werkelijkheid, het is hoe we iets geloven
, ongeacht zijn als het waar is of niet. Hitler en Joseph Goerbels
waren zich scherp bewust van dit fenomeen en vervormd mensen
percepties, om tot stand te brengen ingrijpende veranderingen in Duitsland. Beide
de pers en politici in het algemeen, zijn ook slim in deze
beschouwen en proberen om de publieke opinie beïnvloeden, waardoor
tot stand brengen van de veranderingen die ze kampioen. Reclamebureaus
zijn zich ook bewust van deze, evenals het bedrijfsleven en non-profit groepen
geïnteresseerd zijn in het brengen van verandering.
Voordat we iedereen al om te zetten in propaganda ministers, laat het ons
rekening houden met de grondbeginselen voor het wijzigen van de perceptie die
meestal aangeduid als de drie canons van het discours:
ethos, pathos en logos, die emotioneel beroep op
ethische, emotionele en logische niveaus. Wij leveren deze
argumenten via de media een beroep op onze zintuigen en het intellect
en “voila” je hebt het recept voor het manipuleren percepties:
Retorische Argument (de boodschap) X Media = Perception
Voordat we proberen om mensen te verkopen op een bepaalde verandering, we hebben
wegen de impact op het effect (subtiel, gematigd of radicaal)
ten opzichte van de kosten en baten. “PRIDE” Speciale Onderwerpen
Bulletin nummer 19 (“De Elementen van de kosten / baten analyse” – 11 april 2005)
bevat een beschrijving voor het uitvoeren van een kosten / batenanalyse.
We moeten erkennen vanaf het begin de kosten van de verandering in verhouding is
de weerstand aan. Hoe hoger de mate van verandering (‘subtiele’ versus
“Radicale”), hoe duurder het zal zijn om te implementeren.
Ongeacht de omvang of de mate van verandering, om om te kunnen worden
met succes uitgevoerd, moet het een natuurlijk onderdeel van ons leven
(Onze cultuur). Met andere woorden, hebben we ingestemd met de verandering en
veranderen ons leven om het te implementeren. Als we niet aan te passen aan het,
de wijziging heeft geen invloed op de manier waarop we hadden gehoopt. Laat me
u een voorbeeld geven, jaren geleden mijn vrouw werkte voor een grote jet
motorfabrikant in het midden-westen, waar ze besteld specifieke
onderdelen voor de assemblage lijn. Een groot deel van de bestelling werd gedaan
handmatig met index kaarten en papieren formulieren. Het bedrijf geloofden
dat dit verouderd en beval het ontwerp van een nieuwe Order Processing
Systeem. Miljoenen dollars werden uitgegeven aan het project voor een
nieuwe ‘state of the art “systeem. Omdat het systeem naderde initiële
start-up, was de orderverwerking personeel gegeven nogal cryptische
training in het gebruik van het systeem. Het systeem kan zijn een
goed, maar de ontwikkelaars onderschat het menselijke element van de
veranderen. Zozeer zelfs, toen opstarten van het systeem kwam, de bestelling
de verwerking van het personeel gewoon genegeerd het nieuwe systeem en voortgezet met
hun index kaarten en handleiding vormen. Dit was een belangrijke tegenslag voor
de systemen volk. Wat hadden ze verkeerd gedaan? Drie dingen: ten eerste,
ze ondersteuning van het project niet vragen van de orderverwerking
personeel in de vroege stadia van het project, noch hadden ze een
vertegenwoordiger van het personeel deel te nemen aan het project;
Ten tweede, de opleiding van het personeel was slecht gedaan (cryptische instructies
kregen in plaats van het aanbieden van het onderwijs in termen van het personeel zou kunnen
begrijpen), en ten derde, de systemen afdeling niet heeft voldaan
adequate technische ondersteuning tijdens het opstarten. Bijgevolg,
de orderverwerking personeel negeerde het nieuwe systeem, ging terug naar
hun oude manieren van doen, en stuurde de systemen personeel terug naar
de tekentafels.
Telkens we zijn interessant bij de invoering van elke belangrijke verandering, er
zijn drie dingen die we moeten doen:
-
Vragen de steun van de mensen die zullen worden beïnvloed door de
veranderen waardoor het krijgen van hen “aan boord.” -
Effectief trainen (in termen van het personeel zal begrijpen).
-
Follow-up en ondersteuning van de mensen tot de verandering wordt
een natuurlijk onderdeel van de cultuur.
Door dit te doen, zetten we op zijn gemak gaat om mensen hebben over de verdienste
van de verandering. Als dit niet gebeurt, zullen mensen negeren de
veranderen, of erger nog, met opzet saboteren het.
Implementeer zo veel veranderen als de getroffen mensen kunnen assimileren. Ook
veel verandering is misschien te moeilijk voor mensen om te gaan met. In
dit evenement, podium uw wijzigingen over tijd. Altijd onthouden,
‘Je eet olifanten een lepel op een moment. ”
TREND ANALYSE
De implementatie van verandering wordt gezien als zo belangrijk door sommige bedrijven,
zullen zij volgen de frequentie van de veranderingen en de mate van ernst van
ofwel behoud van houtblokken of het plotten van de tijd lijnen (of beide).
Een dergelijke analyse is nuttig voor het spotten van trends. Indien er een grotere
de frequentie van de verandering, moet een manager vragen als waarom. Misschien
Er is iets fundamenteel mis is met het product of
object zijn we beheren.
DE BEHOEFTE AAN Change Control
Mensen zullen tolereren een zekere mate van verandering, maar complete chaos,
waar verandering treedt snel en onvoorspelbaar, is het moeilijk voor iedereen
te tolereren. “Controlled” veranderingen, aan de andere kant, zijn beter verteerbaar
te accepteren. Om dit te doen, moeten we itemize en prioriteren van een achterstand van
de verwachte veranderingen en implementeren onder gestructureerde voorwaarden als
tijd en kosten mogelijk te maken, waardoor het toevoegen van “rijm en reden” om veranderingen als
in tegenstelling tot Helter Skelter.
Het nemen van controle op de uitvoering van de veranderingen (of “Change Control”)
is essentieel om over te schakelen van een “reactieve” stijl van leidinggeven aan
een “pro-actieve” stijl. Met andere woorden, we nemen kosten van verandering in plaats van
om veranderingen ten laste nemen van ons.
CONCLUSIE
Verandering is een feit van het leven en als zodanig, moeten we ofwel leren
hieraan aan te passen of omkomen. In feite is het onze plicht om te veranderen,
streven, om de voortgang, tot in de perfectie te zoeken en te evolueren. Verandering is
natuurlijk.
Verandering heeft gevolgen voor de levens van mensen en als zodanig invloed heeft op hun
emoties en onzekerheden. Ter uitvoering van verandering vraagt een beroep
om de percepties van mensen in termen van hoe het zal verbeteren van hun
levensonderhoud te voorzien. Als de wijziging is verkeerd begrepen of als het wordt waargenomen
als iets met een nadelig effect op de status quo, het zal
worden standvastig weerstaan. Echter, als een verandering goed is geworpen,
niet alleen mensen het welkom, zullen ze helpen bij de implementatie het voor je.
Doorvoeren van veranderingen betekent het overwinnen van angst en tot oprichting van vertrouwen. En
onthouden, alleen maar bijten wat uw mensen kunnen kauwen. Aangezien de verandering
is een evolutionair proces, fase uw veranderingen in de tijd. Als een
onderdeel van uw totale plan wordt uitgevoerd, fase in het volgende.
Tot slot zal ik laat je met dit citaat van Machiavelli’s,
“The Prince” geschreven in 1513:
“Men moet niet vergeten dat er niets moeilijker te
plan, meer twijfelachtig succes, noch meer gevaarlijk te beheren
dan de schepping van een nieuw systeem. Voor de initiatiefnemer heeft de
vijandschap van allen die zouden profiteren van het behoud van de oude
instelling en alleen maar lauwe verdedigers in hen die
zou winnen door de nieuwe. ”
Ik denk dat sommige dingen veranderen nooit.